Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i): Implicaciones que puede tener para mi empresa

I+D+i, o lo que es lo mismo, Investigación, Desarrollo e innovación, un término cada vez más extendido que solemos emplear activamente en el ámbito empresarial. Pero en realidad, ¿conocemos su verdadera dimensión? ¿sabemos sus implicaciones y connotaciones? ¿está nuestra empresa haciendo I+D, o I+D+i u otra cosa? Conozcamos todos los detalles en el siguiente artículo para poder sacar el máximo provecho al I+D+i corporativo.

I+D+i, un termino muy extendido que solemos emplear activamente en el ámbito empresarial, pero cuyas implicaciones reales conocemos, en la mayoría de los casos, sólo a nivel superficial.

Hablar sobre I+D o I+D+i en el ámbito empresarial es algo muy común, cada día más. Cualquier empresa, a poco que lleve a cabo alguna iniciativa, ya habla de su apuesta firme, de presente y futuro, por la innovación. Al fin y cabo, a día de hoy, todos somos plenamente conscientes de la repercusión, a nivel refuerzo de marca, que puede tener este tipo de acciones a nivel empresarial.

Evidentemente, ese mentado refuerzo de marca no debería de ser nunca el motivante principal para promover el I+D+i a nivel empresarial, pero, la triste realidad, como bien podemos imaginar, nos dice que. en muchos casos. esto así está ocurriendo.

Son empresas que, motivadas por los buenos resultados o porque la competencia les gana terreno, deciden destinar una parte de su presupuesto a I+D+i como quien lo destina a marketing digital con el objetivo de trabajar y mejorar su imagen de marca para captar más cifra de negocio.

Es un escenario lejos de la idealidad de ese plan de transformación digital, que debería de engranar todas estas iniciativas. Y que por tanto, se asemeja mucho más a propuestas de digitalización asiladas, de carácter no transformacional, cuyo recorrido es mucho más limitado.

Llegados a este punto, la pregunta que debería plantearse ahora es: si se está dispuesto a invertir dinero en I+D+i, que es la mayor barrera a superar ¿por qué no hacerlo con sentido? La respuesta, en la mayoría de los casos, es clara y concisa: por desconocimiento.

Falsos prejuicios relacionamos con la innovación empresarial

• El I+D+i es caro: Estos coste, no deben de considerarse como un gasto y, por tanto, tampoco contabilizarse dentro de la P&L (Profit & Loss Statement); sino como una inversió, que se activa y amortiza de forma paulatin, a lo largo del desarrollo del proyecto, repercutiendo así en la cifra del Balance de Situación de la empresa. Esto supone las siguientes ventajas:
  • Estoy generando un nuevo servicio y/o producto que me permite dar un valor diferencial a mi portfolio, generando una fuente potencial de ingresos de alto valor.
  • Si se sistematiza el I+D+i y se hace de acuerdo a unos principios de gestión establecidos, se puede activar como un inmovilizado intangible, lo cual, primero de todo, me ayuda a hacer sostenible el proyecto y, además, me supone un importante ahorro en términos de impuestos.
  • El I+D+i es objeto de ayudas y subvenciones con importantes tramos a fondo perdido, dependiendo del ámbito territorial y la convocatoria particular. A lo anterior se ha de sumar, además, ventajosas financiaciones por los tramos no subvencionables.
  • Se pueden solicitar deducciones fiscales con % variables según la catalogación del desarrollo, lo cual tendría también repercusión positiva en mi cifra de impuestos.
  • Y por último, bajo una serie de condicionantes, incluso puedo solicitar bonificaciones respecto a la cifra de las cuotas de Seguridad Social del personal investigador.
  • En resumen, hacer I+D+i de forma sistemática y con un plan de fondo es realmente ventajoso para cualquier empresa ya que desarrolla nuevos servicios y/o productos, casi a coste cero, para empezar a generar nuevos ingresos recurrentes que garanticen la estabilidad de la corporación.
  • Dicho de otra forma: lo que sí es caro es hacer I+D+i por impulsos con iniciativas aisladas y sin asesoramiento pertinente.

• El I+D+i implica desarrollos demasiados disruptivos: Al empresario medio le preocupa meterse en desarrollos de alta incertidumbre, tanto a nivel tecnológico, como de puesta en mercado del producto y/o servicio generado. Teme que el proyecto pueda ser un fracaso, que se eternice su cierre en el tiempo, que se malgasten fondos, que el mercado no esté lo suficientemente maduro o que esa necesidad detectada, en realidad, no esté cubierta porque no hay un púbico que demande esa solución. La realidad es muy distinta:
  • La mayor parte de desarrollos I+D+i que se llevan a cabo se engloban dentro de la dimensión de la innovación (i), que es la parte menos disruptiva del I+D+i.
  • Formalmente, su definición es la siguiente: “aplicación de un método de producción o suministro nuevo o significativamente mejorado, incluyendo cambios significativos en cuanto a técnicas, equipos y/o programas informáticos (innovación tecnológica y en materia de procesos), aplicación de nuevos métodos organizativos a las prácticas comerciales (innovación comercial), la organización del centro de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa (innovación en materia de organización), etc.”
  • Es decir, hablamos de desarrollos que no implican una investigación (I) propiamente dicha. El conocimiento derivado de esa investigación es ya preexistente en la innovación. Luego, por decirlo así, vamos a recorrer un camino ya marcado con los matices propios de nuestro caso particular; lo cual nos otorga una altísima probabilidad de llevar a éxito el desarrollo.
  • Si lo hacemos extrapolable a las estrategias de océanos azules y rojos, diríamos que: la innovación (i) se mueve en un océano rojo, es decir, un mercado ya existente con competidores marcados, y la investigación (I) pretende ahondar más en los océanos azules, buscando y creando nuevos mercados nicho hasta ahora por explorar, incluso por la competencia.
  • Para terminar, me gustaría apostillar también algo que no todo el mundo conoce y que seguramente sirva para quitar el miedo a muchos empresarios: no todos los proyectos de I+D+i objeto de subvención y/o financiación han de acabar en éxito necesariamente. Es decir, no tenemos por qué renunciar a esas ayudas económicas, siempre y cuando demostremos que el proyecto no es viable tecnológicamente, proponiendo soluciones alternativas, si pertenece.

• El I+D+i no funcionaría en mi empresa: Esta es una de las tantas típicas afirmaciones que suele emplear el CEO para zanjar directamente el tema de por qué en su empresa no se hace I+D+i. Hay muchas otras similares:
  • Esto ya lo hemos intentado antes y no funciona.
  • Esto es complicarse demasiado la vida.
  • No sé si a nuestros clientes les aportara algo.
  • No podemos asumir ese riesgo ahora. No es realista.
  • Pinta demasiado complejo y no tenemos recursos, ni tiempo.
  • Es muy diferente de lo que estamos acostumbrados a hacer
  • Buff, ¡no lo veo, eh!
  • Se ha estar preparado para afrontar el cambio constante.
  • Los escenarios cambian continuamente: lo que ayer funcionaba, ahora no tiene por qué, y viceversa.
  • La adaptabilidad al cambio es el factor diferencial.
  • Salir del status-quo preestablecido es una obligación.
  • Los equipos han de empoderarse para hacerse autosuficientes.
  • La máxima es aportar todo el valor posible en cada entrega.
  • Entregas definidas de forma iterativa, de acuerdo a las necesidades.
  • Ningún reto es ahora demasiado grande o complejo.
  • El riesgo se minimiza al máximo gracias al feedback continúo.
  • Siendo ahora el verdadero riesgo el mantenerse al margen de la innovación: innovar o morir, que dicen.

Llegado a este punto, creo que es fácil de entender si afirmo que: a día de hoy, el término I+D+i necesita una actualización, o mejor dicho, una segmentación. Es así. Cuando era usado exclusivamente por unos pocos expertos de ciertos gremios, todos tenían el bagaje previo necesario para entender su dimensión real, pero ahora, tras haberse extendido y normalizado entre un público más generalista, sin esa base de conocimiento previa, se ha tornado en un término demasiado ambiguo.

Modelo de I+D+i en la organización actual (NTC 5801, 2008)

¿Cuál es mi propuesta sobre el I+D+i?

Intentaré desgranarla punto por punto:

• Por un lado, como ingeniero, nunca he estado de acuerdo en que parezca que se le da más valor a la investigación (I) que a la innovación (i). Está claro que hay que generar conocimiento para luego poder innovar, pero la innovación es la que acerca ese conocimiento a la persona de a pie. Es la que puede dar resultados diferenciales en nuestras empresas de hoy para mañana. Es la que, por tanto, en mayor medida demandan los CEOs. Y, además, puede ser una gran puerta de entrada para que ese mismo CEO que antes no creía nada en el I+D+i se lance también a investigar y generar su propio conocimiento a futuro.
• Por otro, no creo que la investigación (I) y la innovación (i) hayan de verse como 2 entes independientes. Hay que investigar, sí, pero con sentido. No vale todo, o ese al menos es mi pensamiento. Antes de orientar hacía dónde enfocar la inversión en investigación de cualquier estado se debería de mirar más allá, esbozando cuáles serían las potenciales innovaciones que se obtendrían de dicha investigación. Parece obvio, pero a día de hoy universidad y empresa, las cunas de la investigación y la innovación, siguen trabajando de forma asíncrona: con objetivos diferentes, tiempos que nada tienen que ver, etc.
• Y para terminar, me gustaría redefinir cómo debería de ser, para mí, la fórmula de la innovación, la cual yo denominaría Transformación. La razón es sencilla: la innovación busca nuevas y mejoradas fórmulas se solventar los problemas y/o oportunidades de mejora existentes. Es decir, busca transformar el escenario actual en uno más optimizado.

Transformación = Investigación + Desarrollo + Aplicación
T = I + D + A

Una vez clarificados todos los conceptos e implicaciones del I+D+i a nivel empresarial estoy convencido de que ahora, como empresario, te estas preguntando: pero, ¿y ahora por dónde empiezo? La respuesta a esta pregunta no es estándar, ya que dependerá del estado de madurez digital de la empresa, es decir, de como de preparada esté tu organización a nivel procesos, recursos y relación con el cliente. El cuarto factor, el más importante, ya lo tienes superado si has llegado hasta aquí: un liderazgo sólido por parte del CEO para saber transmitir su convencimiento por el I+D+i a toda la organización.

En este sentido, existen distintos informes de evaluación de madurez digital por los que te puedes decantar. Aquí algunos de los más comunes:

• HADA – Herramienta de Autodiagnóstico Digital Avanzado. – Esta herramienta de autodiagnóstico tiene como objetivo dotar a la industria española de un instrumento gratuito, moderno y de calidad que les permita evaluar su nivel de madurez en relación con el nuevo paradigma de la Industria 4.0. Las empresas podrán conocer el estado de digitalización en el que se encuentran y su situación respecto a otras organizaciones con diferentes niveles de madurez, recursos y actividad. Las conclusiones e informe resultantes de esta herramienta servirán de base para una necesaria reflexión interna en cada organización. Una reflexión que permita planificar el desarrollo e implantación de acciones y proyectos concretos, con los cuales logre aumentar su competitividad y eficiencia en el mercado actual y futuro.

• Asesores Digitales. – Este servicio será prestado por proveedores especializados que actuarán como “Asesores Digitales” para la realización de Planes de Digitalización (PD) que ayuden a las pymes en la incorporación de las TIC en sus procesos (gestión del negocio, relación con terceros, comercio electrónico y digitalización de servicios o soluciones). Las pymes seleccionadas deberán contratar este asesoramiento a través de uno de los proveedores del registro oficial elaborado por Red.es mediante invitación general, siendo necesario solicitar la participación en el programa a través de la Sede Electrónica de esta entidad.

• IMP3ROVE. – Como centro de competencia de Kearney para la gestión de la innovación, IMP³ROVE se encuentra en una posición única para ayudar a los clientes a obtener una ventaja competitiva mediante una mejor gestión de la innovación y la digitalización. Se fundamenta en una evaluación comparativa de las capacidades y el desempeño de la gestión de la innovación, la provisión de capacitación en gestión de la innovación y consultoría sobre cuestiones de gestión de la innovación para empresas del sector público y privado.

• DMI (Digital Maturity Index).- El Índice de Madurez Digital es un Modelo de Referencia que describe la efectividad digital de una organización y, como ésta, contribuye al desempeño de la organización de acuerdo a la Teoría de Madurez de los Sistemas Dinámicos. Este índice valora las capacidades digitales fundamentales de la organización, el equipo y las personas, así como sus niveles de madurez. Su fin es proporcionar una hoja de ruta para lograr un cambio transformacional digital exitoso. Este índice se complementa con el Organization Maturity Index (OMI) y el Team Maturity Index (TMI), ambos también de OrgCMF.

No todos los índices tienen en consideración los mismos parámetros, ni analizan con la misma profundidad, ni arrojan el mismo formato de resultados (unos son absolutos y otros comparativos). Es decir, cada índice es único a su modo y podría decirse, por tanto, que son complementarios, o mejor dicho, que no son excluyentes, ya que de cada uno de ellos podrás obtener nuevos “pain points” sobre los que trabajar tu estrategia digital. El hecho de que entre sus resultados se arrojen registros comunes, por tanto, no debe verse como una pérdida de tiempo en ningún caso, sino como un indicador extra que me ayudará a fijar el posterior road map de prioridades.

Por tanto, si el fin de tu empresa es buscar la excelencia digital sostenible en el tiempo, yo siempre recomiendo hacer las máximas evaluaciones externas posibles de forma recurrente. Así, con cada nuevo análisis los resultados se refinarán y entraremos en esa dinámica “lean” de mejora continua. Un proceso, por tanto, iterativo, el cual se ha de saber normalizar y sintetizar dentro de los worksflows de trabajo diario. El mensaje es claro: “la búsqueda de la excelencia digital es el camino a la excelencia productiva, organizativa y financiera”.

Para concluir este artículo, me gustaría dejar algunos datos que muestra el 4º Estudio (2020-2021) del índice de Madurez Digital de las empresas en España elaborado por INCIPY, y en el que han participado más de 150 directivos de empresas de diferentes tamaños y sectores. Ha aportado interesantes datos en un año en el que la situación causada por la pandemia del COVID-19 ha provocado que las empresas hayan tenido que adaptarse a los canales y negocios digitales, al teletrabajo y a los procesos de cambio más rápido de lo previsto.

El estudio, se basa en cuatro vectores: Estrategia y Organización, Customer Centric, Negocio Digital y Personas; y en 12 indicadores clave de la Transformación Digital, siendo esta 4º edición la primera donde las empresas españolas aprueban con una nota media de 5,7 sobre 10, con un avance considerable respecto al pasado año en el que la nota fue de 4,6.

 Nota media por vector analizado. Fuente: INCIPY.

Entre los principales datos del estudio podemos destacar el hecho de que las empresas han sabido adaptarse de manera efectiva a esta nueva situación, el 74% de las empresas han acelerado su Hoja de Ruta Digital con una clara orientación hacia negocio digital, así como a la relación digital con sus empleados y clientes, y como han adoptado el teletrabajo entre las principales prácticas para mejorar en su proceso hacia la Transformación Digital, algo que la pandemia del COVID-19 ha acelerado.

A pesar del acelerador digital que ha puesto en evidencia la pandemia, solo el 11% de las empresas pueden ser catalogadas como innovadoras o disruptivas, por lo que nos queda un largo camino por recorrer.

Catalogación de las empresas según su estrategia digital. Fuente: INCIPY.

Un buen ejercicio, al hilo de este informe, es el de cruzar los datos ya mostrados con otros que nos puedan ayudar a situar en qué escenario se encuentra nuestra empresa de forma más detallada. La única condición, eso sí, para no desvirtuar los resultados, es que los informes comprendan periodos de tiempo similares. Así, por ejemplo, nos podemos apoyar en el informe de BCG sobre el Digital Acceleration Index (DAI) para hacer extrapolables los datos generales a la realidad de cada sector concreto: ya que el escenario no es el mismo si hablamos del sector sanitario o el energético, por ejemplo.

Madurez digital por continentes y sectores. Fuente: BCG.

Así que no lo dudes, tener una estrategia digital consolidada no es una recomendación, sino una obligación para perdurar de forma sostenible. Más aún, si después de leer este artículo estás intentando hacer el ejercicio mental de vislumbrar dónde está tu empresa a nivel planning digital, es que, seguramente, tengas muchas dudas acerca de tu desempeño digital en una o varias áreas de tu empresa. Si quieres fijar un road map digital que dé respuesta a esas necesidades transformacionales en función del impacto que podrían tener en tu organización, no lo dudes, contáctanos.