¿Te estás preguntando por qué tu producto o servicio no funciona como esperabas? ¿O crees que podría tener incluso un mayor recorrido? Y aunque las causas pueden ser varias, siempre deberíamos de comenzar por replantearnos si nuestros modelos de negocio son correctos.
Cuando se decide lanzar un nuevo producto o servicio, independientemente de que seamos emprendedores o, intraemprendedores dentro de una empresa tercera, siempre hay algún momento dónde las dudas nos asaltan.
A veces, se duda de las características del producto en sí: adecuación a las verdaderas necesidades del cliente, tecnologías de fiabilidad tal vez cuestionable o, grado de madurez del mercado para ser recibidos con suficiente entusiasmo; entre muchas otras dimensiones a considerar.
En otras ocasiones, la duda está en mi verdadera capacidad, técnica y de medios, para poder acometer el proyecto con las garantías largoplacistas, que se pueden requerir. Más aún, cuando el riesgo tiene que ser medido para poder iterar, sin poner en riesgo lo que he construido hasta ese día.
Pero pocas veces nos preguntamos si, el modelo de negocio que hemos ideado es el correcto. ¿Y por qué? Sencillamente, porque tendemos a simplificarlos en nuestra cabeza y, si nos pusiéramos a enumerarlos, nos costaría sacar más de 8-10 modelos de negocio distintos.
Así, si te hablo de un negocio de automoción, me dirás que está la compra-venta y el alquiler. Si te hablo de uno inmobiliario, la compra-venta, el alquiler y el alquiler con derecho a compra. O en el caso del software, seguro que eres capaz de enumerar alguno más: SaaS, suscripción, Enterprise, Marketplace, Transaccional, Basado en Anuncios, e-commerce, open source o incluso fremium, como es el caso de Spotify, que a todos nos viene a la mente.
Pero si te dijera que existen cientos de alternativas a los modelos de negocio por todos conocidos, ¿qué me dirías? Lo primero que te puede venir a la mente, es la cantidad de oportunidades de monetización que estás obviando, por simple desconocimiento, respecto a tu producto o servicio.
Porque dentro de cada empresa, cada producto o servicio, lógicamente, puede tener su propio modelo de negocio independiente. Pero es más, el mismo producto o servicio según el mercado o segmento al que se oriente puede variar también su modelo. Y puede parecer complicado, el hecho de tener tantas alternativas, pero más difícil es intentar colocar un producto con un modelo de negocio erróneo. Es la realidad.
Y ahora que creo haber despertado tu interés, seguro que te estás preguntando si tu modelo de negocio es el correcto. Pues bien, lo mejor es que te hagas una serie de preguntas muy sencillas:
- WHAT?: ¿Qué ofreces a tus clientes?
- HOW?: ¿Cómo es tu propuesta de valor?
- WHY?: ¿Por qué tu modelo de negocio es rentable?
- WHO?: ¿Quién es tu cliente objetivo?
Preguntas que constituyen el llamado triángulo mágico de los modelos de negocio, dónde el WHAT, HOW y WHY suponen los vértices, y el WHO el centro o núcleo. En este sentido, tanto WHAT, como WHO, tiene una visión externa orientada al cliente. Mientras que HOW y WHY, se centran en la dimensión interna de la casuística.
Pero ¿cuál es la clave de este triángulo mágico? ¿Qué nos puede aportar en realidad? Pues permitirme que os lo cuente, introduciendo nuestra dinámica BUSINESS MODELS ROADMAP.
Fases de nuestra dinámica BUSINESS MODELS ROADMAP
FASE 1: ANALÍTICA DE LOS MODELOS DE NEGOCIO ACTUAL
- Se comienza con un pitch de 10 minutos, dónde se desgranan los aspectos principales del producto o servicios: propuesta de valor, que nos diferencia, segmento de clientes, motivación personal, etc.
- Con esta información, podemos detallar nuestras 4 dimensiones WHAT, HOW, WHY y HOW.
- Además, si tenemos la oportunidad de que uno o varios comerciales hagan este ejercicio, también podremos identificar potenciales problemas a la hora de transmitir el mensaje. Porque tan importante es el contenido, como el continente.
FASE 2: PROPUESTA DE VALOR DETALLADA
- Cuando un producto o servicio, tiene un público amplio, dónde el nicho no está claro o no es único, se tiene que hacer este ejercicio intermedio, dónde modulamos el mensaje genérico tipo pitch a un interlocutor válido de dicho segmento.
- Y para ello, antes tenemos que ponernos en los zapatos de esas personas que conforman esos nichos, con el fin de identificar cuáles son alegrías y frustraciones a potenciar o aliviar, respecto al ámbito dónde se ubica nuestra propuesta.
FASE 3: ESTRUCTURA DE COSTES Y MONETIZACIÓN
- Como complemento a la FASE 2, debemos de mapear, además para cada nicho identificado, lo que nos cuesta sostener nuestra propuesta y cómo le estamos sacando beneficio.
- Porque como se comentó anteriormente, aunque el producto sea el mismo según el segmento, el modelo puede variar.
- Con esto, ahora sí, incluso en el caso más complejo, tendríamos toda la información necesaria para definir nuestras dimensiones WHAT, HOW, WHY y HOW, en todo nuestro espectro del segmento de clientes.
FASE 4: VALIDACIÓN CON MÁS DE 50 MODELOS DE NEGOCIO YA EXISTENTES
- En esta fase, se parte de unas tarjetas que muestran los modelos de negocio más extendidos a nivel global. Más de 50 alternativas, dónde se muestra en que dimensión marca la diferencia ese modelo. Y qué empresas de renombre lo aplican hoy en día.
- Así, se puede hacer un doble ejercicio, que resulte inspirador y evocador, por un lado, gracias a los descubrimientos que aporta. Pero que, a la vez, sirva para validar (o no) nuestro modelo actual, de forma que nos muestre que alternativas tenemos para hacerlo verdaderamente rentable.
- Se dice que, para generar un nuevo modelo de negocio innovador, basta con coger uno existente y variar, al menos 2 de sus 4 dimensiones, en un modo en que la competencia nunca lo haya hecho hasta ahora.
¿Y qué conclusiones podemos sacar después de haber hecho todo este ejercicio?
- La primera y principal, es que la concepción de modelos de negocio de alto valor es muy compleja. Por eso, el identificar las dimensiones que componen un modelo, es un excelente ejercicio de atomización, que nos ayudará a dar luz a una cuestión compleja.
- La segunda, es que tenemos que acostumbrarnos a que cuando un producto o servicio no funciona como se espera, hemos de pararnos a analizar el modelo de negocio, del mismo modo que reestudiamos otras cuestiones más tangibles.
- Y la tercera, pero no por ello menos importante, es que aunque un producto o servicio sí funcione de acuerdo con las expectativas marcadas. Tal vez, con una analítica de modelo de negocio alternativo, esas expectativas, podrían ser incluso mejores. Y esto cuesta verlo, y mucho, cuando se está ganando dinero.
De esta forma, ahora podemos darle una vuelta al ejemplo arriba citado del sector automoción, dónde la compra-venta o el alquiler, parecían los 2 únicos modelos válidos a priori.
Sin embargo, si esa empresa de compra-venta, se decide por alquilar los vehículos durante el tiempo que están en el concesionario, conseguiría, para empezar, un modelo híbrido que podría reportarle mucho más beneficios de los que tendría solamente como compra-venta.
Lo cual, a largo plazo, le podría permitir escalar a coches de más alta gama, con menos potenciales problemas mecánicos y márgenes muchos más altos. Una derivada, que le podría permitir expandirse a ciudades de turismo de alto standing, con mucho público foráneo. Un público, que podría ser su puerta de entrada al resto de Europa. Y así, sucesivamente, se iría forjando un crecimiento sostenible y de garantías en el tiempo; sin haber tocado, en ningún caso, el producto origen.
Y si te ha parecido interesante, te invito a que nos contactes, para estudiar tu caso particular. Quién sabe lo que puedes estar dejando de facturar por no haber definido correctamente tu modelo de negocio. No lo dudes, aún estás a tiempo y nos tienes muy cerca de ti, en nuestro Centro de Innovación y Transformación Digital de Inforges, en la Plaza Cardenal Belluga, 4-1ºA. Murcia.
