Control de gestión: 5 elementos clave en tu Presupuesto Anual

El Presupuesto Anual es la base del Control de Gestión Profesional. En realidad se trata nada más (y nada menos) que de una cuenta de pérdidas y ganancias objetivo que refleja cómo queremos que sea la empresa para el ejercicio presupuestado. Pero, esa cuenta de pérdidas y ganancias, es el resultado de un proceso de elaboración presupuestaria, el cual abordaremos en el post de hoy.

Si trabajamos adecuadamente en cada apartado, lograremos disponer de un presupuesto preciso que será una herramienta muy potente para controlar el desempeño de nuestra empresa.

Presupuesto de Ventas

El Presupuesto de Ventas suele ser el que más cuesta elaborar, o el que más incertidumbre provoca. Es fundamental que no lo abordemos con la filosofía de «adivinar» cuánto va a vender la empresa, sino con la filosofía de «objetivos de ventas». Hay dos enfoques para afrontar la elaboración de un presupuesto de ventas:

• De arriba abajo (o metodología top-down). Primero se establece una cifra global de ventas para el ejercicio que se está presupuestando, y a partir de ahí, se subdivide en los objetivos de ventas de cada área, línea de negocio, mercado… Este sistema requiere experiencia en gestión presupuestaria, por lo que para empezar recomendamos el segundo enfoque.
• De abajo a arriba (o metodología bottom-up). Se basa en trabajar en los objetivos de ventas por líneas de negocio, líneas de producto, grupos de clientes o cualquier otra agrupación que nos permita pensar en qué objetivos fijamos para dicho grupo: crecer en ventas, en nuevos clientes, en nuevas líneas de negocio, en nuevos mercados… A partir de ahí podemos agregar los resultados y componer el presupuesto de ventas global.

En la práctica, para elaborar un presupuesto de ventas se suele aplicar una combinación de ambos enfoques en función de diversos factores como pueden ser el tipo de empresa, su nivel de madurez en gestión presupuestaria, su conocimiento de los mercados objetivo o incluso la estructura del equipo comercial.

Coste de ventas

Una vez determinado el presupuesto de ventas podemos determinar el presupuesto de costes de venta (que a su vez nos dará el margen bruto presupuestado). La complejidad de este cálculo depende del tipo de empresa: en una empresa comercial se puede determinar a partir del mix de producto, los precios de venta y los precios de compra; en una empresa industrial podemos aplicar los escandallos de fabricación para determinar el coste total de componentes.

En cualquier caso es recomendable construir un modelo de cálculo (apoyándonos por ejemplo en Excel) que nos permita proyectar de manera rápida y precisa el coste de ventas en función del presupuesto de ventas.

Aunque no se contemplan dentro del margen bruto, puede haber otros costes relacionados con las ventas que también sea necesario presupuestar vinculados a éstas, como gastos de fabricación, suministros o trabajos externos. De la misma manera podemos incluir esto en un modelo de cálculo automatizado para poder presupuestarlo de forma rápida y precisa a partir del presupuesto de ventas.

Gastos de personal

Es otra de las partidas clave del presupuesto de gastos. Tendremos que elaborar un listado de todos los empleados e incluir el coste total de cada uno: salario bruto, seguridad social, complementos salariales, incentivos…

Es importante tener en cuenta la periodicidad (12 o 14 pagas), así como las posibles altas y bajas durante el ejercicio. Puede que no todos los puestos sean fijos y requiramos contar con puestos temporales a lo largo del año, que también deberemos incorporar al Presupuesto anual. En este caso, si lo modelizamos adecuadamente, podemos incluso vincularlo al presupuesto de ventas.

Recordemos que no todos los puestos son iguales, por lo que es recomendable clasificarlos por naturaleza para componer adecuadamente los márgenes de nuestro Presupuesto anual.

La siguiente clasificación es de tipo analítico (no atiende al tipo de contrato, por ejemplo), y ayuda a estructurar los márgenes del Presupuesto Anual:

• Mano de obra directa. Personal directamente relacionado con procesos productivos u operativos (por ejemplo un operario de planta). Computa dentro de los gastos de fabricación/operación, por lo que impacta en el margen de contribución.
• Mano de obra indirecta. Personal vinculado a procesos productivos u operativos, aunque no interviene de forma directa (por ejemplo un mecánico de planta de producción o un técnico de calidad). Computa dentro de los gastos de fabricación/operación, por lo que impacta en el margen de contribución.
• Personal de Estructura. Personal no relacionado con procesos productivos u operativos (comerciales, administrativos, dirección…). No impactan en el margen de contribución.

Gastos de estructura

Bajo este epígrafe contemplamos el resto de gastos fijos y variables no incluidos en las partidas anteriores: arrendamientos, servicios profesionales, publicidad, servicios bancarios…

Es recomendable aplicar la filosofía «base cero»: cada año se analizan una por una todas las partidas de gasto y se establece un presupuesto para cada una de ellas, independientemente del gasto en el que se haya incurrido en el ejercicio anterior.

Requiere algo más de trabajo que la metodología «continuista» (que simplemente aplica un crecimiento o decrecimiento a cada partida con la referencia del ejercicio anterior), pero nos ayuda a cuestionar cada año la necesidad de cada uno de los gastos, lo que es necesario para abordar procesos de mejora.

En este epígrafe dejamos fuera los gastos financieros, que abordaremos en el siguiente apartado.

Presupuesto financiero

A la hora de presupuestar los gastos financieros (intereses), recordemos que los hay de dos tipos:

• Fijos. Asociados a préstamos y leasings, se pueden presupuestar fácilmente usando las tablas de amortización que nos proporcionan las entidades financieras. También se pueden calcular con la ayuda de herramientas como Excel y proyectarlos en el tiempo.
• Variables. Asociados a pólizas de crédito, líneas de descuento, etc. Son más difíciles de presupuestar porque dependerán del uso que hagamos durante el año de las líneas de financiación de las que dispongamos.

Para presupuestarlos con precisión es necesario elaborar un presupuesto de tesorería detallado que contemple la disposición mensual de líneas de financiación en función de las condiciones de cobro, de pago y de la estacionalidad. Para un primer presupuesto se puede elaborar una aproximación como un porcentaje sobre las ventas.

Llegados a este punto ya tendríamos compuesto nuestro Presupuesto Anual, pieza fundamental del Control de Gestión Profesional. Ya podemos emplearlo como base para la gestión en el ejercicio, ir comparando los resultados reales con los objetivos y adoptando las medidas correctoras necesarias. Y esto no acaba aquí: también debemos elaborar el Presupuesto de Tesorería, que abordaremos en un futuro post.

Y recuerda: si lo necesitas puedes contar con nuestro equipo de Inforges Consultores para ayudarte a elaborar tu Presupuesto Anual e implantar el Control de Gestión Profesional con metodología y herramientas avanzadas, de probada eficacia en decenas de empresas de múltiples tamaños y sectores.