Medición de la innovación: ¿De verdad tiene sentido?

Llega un punto, en todos los profesionales del mundo de la innovación, nos planteamos, si es posible valorar de forma objetiva, nuestro desempeño diario, en un mundo, teóricamente, marcado por la incertidumbre.

Es una reflexión, que nace, normalmente, por 2 motivaciones: la primera, es una derivada natural, de la sistematización de la innovación empresarial. Es decir, estamos profesionalizando nuestra labor de I+D+i. A lo mejor, incluso, hemos creado una unidad de negocio propia para dicha labor. Y, no sólo, queremos conocer los números que definen esa unidad independiente, sino que, también, queremos poder contrastarlos.

La segunda motivación, literalmente, se suele expresar como: “quiero ver si es sostenible, o no, hacer I+D+i”. Es una afirmación, en realidad, muy curiosa, ya que, nos lleva de nuevo al caso anterior. El porqué, es sencillo de explicar: para poder tener capacidad de respuesta en términos de sostenibilidad, primero de todo, hemos de sistematizar. Y sólo entonces, podremos definir si la estructura innovadora, se sostiene por sí misma.

Luego, en realidad, la necesidad de medir la innovación, tiene su origen, en el hecho de querer seguir mejorando día a día, de querer ser aún mejor en nuestro desempeño innovando. Y, por tanto, suele florecer, en fases avanzadas de nuestro crecimiento como ente innovador.

De hecho, en fases incipientes, sería muy difícil, o casi imposible, poder siquiera plantear esta cuestión: sencillamente, no disponemos aún de datos (ni muchos, ni pocos), para poder sacar conclusiones de referencia. Y es que, hasta que no hay una clara sistematización, no se está en posición, de poder sacar los primeros valores de referencia. Y, a partir de ahí, habrá que generar una cantidad mínima de datos, para tener una muestra representativa.

A partir de ahí, cuando el escenario es el idóneo para que se pueda plantear una medición de la innovación, las preguntas son las siguientes: ¿de verdad tiene sentido medir mi desempeño innovando?, ¿medir la innovación, comulga con la agilidad que promulgo en mi equipo?, ¿lo que pueda medir, me va a aportar algo diferencial a mi producto o servicio, o será un desperdicio?, y, la más repetida: ¿no estaré intentado “poner puertas al campo”, como se suele decir?

Son reflexiones, todas ellas, que, en mayor o medida, tienen su sentido, su lógica. Y, aquí adelanto ya, mi primera conclusión, extraída de mi experiencia a lo largo de estos años: “las métricas tradicionales, aunque necesarias, no van a aportar nada diferencial al producto o servicio de innovación.”

Esto quiere decir que, por un lado, las métricas tradicionales, se van a necesitar para controlar adecuadamente, la parcela económica-financiera de la propia unidad de negocio. De modo que, se pueda llevar un control exhaustivo de dicha sistematización, de cara a subvenciones, financiaciones, deducciones y bonificaciones fiscales.

Y, por otro lado, en contraposición, está la importancia relativa de las métricas tradicionales, sobre el valor del producto o servicio innovador entregado; dónde su repercusión es muy limitada o, casi nula. Llegando, incluso, al punto, de que el hecho de tener que llevar, obligatoriamente, un control tan exhaustivo, sea considerado como un desperdicio.

Es precisamente, esta ambigüedad, la que se la achaca continuamente a la administración pública: si me pides una ayuda pública como empresa, valoro, muy positivamente además, que hagas una gestión ágil del proyecto (es casi una obligatoriedad); pero luego, cuando te pido que me hagas el informe de cierre, todo eso no vale para nada: me tienes que rellenar unos partes de horas por cada trabajador, en mi formato propio clásico y, todo tiene que cuadrar perfectamente o, te retiro los fondos de todo lo que me genere duda.

Pero qué métricas son las llamadas tradicionales: hagamos un repaso rápido:

• Número de proyectos activos: normalmente, asociamos más proyectos, a más ingresos, pero en innovación, no tiene porque funcionar así. No es tanto una cuestión de cantidad, como de calidad. Y cuando digo calidad, no sólo me refiero a qué se genere un producto de alto valor; sino también, a que ese producto se considere estratégico, dentro del portfolio presente y futuro.
• Número de ideas innovadoras: al igual que en el caso anterior, no es una cuestión de cantidad, sino de calidad. Por tanto, deberemos profundizar mucho más en las métricas propias de cada empresa, para clarificar un concepto tan abstracto, como es, el de la calidad percibida.
• alzadas o las rutas críticas, se vuelven absolutamente vitales.
• Facturación asociada a nuevos productos y/o servicios: los nuevos lanzamientos, requieren de un plan económico a medio-largo plazo, que hace inviable, el poder valorar las facturaciones anuales, del mismo modo que se hace con productos asentados. Al final, lo que estamos haciendo al innovar, es una inversión, una apuesta económica, que hemos de ir activando y amortizando, de forma secuencial. Por lo que, los ingresos potenciales, tienen que regirse por la misma máxima temporal.
• Métricas de control de proyecto: como SPI (Desempeño de Programación), CPI (Desempeño de Costes), EVM (Gestión de Valor Ganado) o ROI (Retorno de la Inversión). Cualquier métrica de este tipo, considerando la gran incertidumbre que rodea a cualquier proyecto I+D+i, suele ser estéril. Para poder considerar estás métricas relevantes, se tendría que estimar horas y esfuerzo con cierta precisión y, eso, sólo se puede hacer en base a la experiencia. Experiencia, de la que, obviamente, se carece, cuando se van a explorar nuevos caminos y formas disruptivas de hacer las cosas. Así, para intentar mitigar esta incertidumbre, conceptos de gestión de proyectos, como son, las contingencias, las partidas

Tras presentar estas métricas clásicas, lo normal, es que uno se pregunte: ¿pero entonces qué mido? No te asustes, es normal. Estas son las métricas que todos conocemos más en detalle, son con las que nos sentimos más cómodos y, por tanto, las primeras que nos vienen a la cabeza. Pero hay más, casi infinitas diría.

Y es que, lo más importante en la métrica de negocio, no es controlar el máximo número de KPIs posibles; sino, controlar el mínimo de indicadores posible, que me da la máxima ventaja competitiva posible.

Es un concepto bastante difícil de digerir al principio. Tendemos a pensar que, cuantos más indicadores tengamos, mayor control tendremos sobre lo que está ocurriendo y; por tanto, más y mejor capacidad de respuesta y, un mayor número de oportunidades de mejora serán identificadas.

Pero la realidad, luego, es justo, al contrario: tener muchos indicadores, lleva al inmovilismo. El hecho de tener que tener en cuenta tantas variables, a la hora de decidir, es contraproducente para la velocidad de la propia decisión y, para el fin con los que los indicadores son diseñados: agilizar todo el proceso, a través de la simplificación del dato.

Luego, va a resultar clave, por tanto, la identificación de potenciales KPIs y su selección. Hasta ahí todo claro. Pero, sigo sin saber por dónde empezar, más aún, después de haber dejado de lado las métricas tradicionales. Vayamos paso a paso.

Primero de todo, pensemos en cuales son los pilares de la Transformación Digital, para saber, que áreas, pueden competer a la innovación: procesos, cliente y equipo.

Empezando por los procesos. Tiene mucho sentido, estudiar el flujo de cómo se generan dichas ideas dentro de la empresa. Es decir, asumiendo que existe un flujograma definido, para cómo, un trabajador, debe elevar una idea a quien competa, podemos medir indicadores como:

• Ideas innovadoras generadas (métrica clásica no representativa).
• Ideas que son debatidas en el comité de innovación como potenciales proyectos.
• Número de hipótesis que se formula por cada idea (o el total).
• Número de hipótesis que son aprobadas (totales).
• Número de hipótesis escaladas a proyecto.

Además, podemos medir otras métricas derivadas, como:

• Número de personas que aportan ideas innovadoras dentro de la empresa.
• Nivel de involucración de las distintas áreas de la empresa.
• Diversificación departamental respecto a las ideas generadas.
• Disponibilidad de personal para el portfolio de innovación.
• Entre muchas otras.

Por otro lado, estará el cliente, que puede ser externo o interno, si la innovación está diseñada, para aplicarse dentro de la propia empresa. En este caso, podemos controlar indicadores como:

• Nivel de valoración del cliente, sobre la calidad de las ideas generadas.
• Nivel de adecuación técnica de las ideas, a las necesidades del cliente.
• Satisfacción general del cliente, a la hora de dar respuesta a sus retos.
• Adecuación de los tiempos de respuesta a las necesidades específicas.
• Y un sinfín, de métricas similares.

Y, para terminar, está la parte del equipo, dónde se puede monitorear aspectos como:

• Capacidades técnicas de los grupos de trabajo.
• Compromiso frente a los retos planteados.
• Adaptabilidad a los cambios que demanda el cliente.
• Comportamiento y atención de cara al cliente.

Si lo pensamos fríamente, al final, todas esas métricas, lo que me van a permitir, es conformar una especie de embudo/funnel, con el que voy a ser capaz de conocer mi desempeño en cada fase, desde que una potencial idea se pone sobre la mesa, hasta que deriva en un producto de éxito comercial.

Y, en particular, de todas las métricas mostradas, las que tendré que seleccionar, serán las que analice como diferenciales para mi negocio, ni más ni menos. Una labor, dónde la experiencia del propio cliente y, el apoyo de una mano experta que le guíe, puede ser diferencial.

Por eso, desde Inforges, recomendamos que, si quieres medir tu desempeño en el ámbito de la innovación, por favor, no dudes en contactarnos en el email pimorenoc@inforges.es, para que podamos asesorarte de la mejor manera posible, desde el departamento de Transformación Digital.