Pocas empresas hacen el ejercicio de entender cuál es la forma más adecuada que organizar a su equipo comercial y cómo deben implantar un sistema para controlar la actividad comercial. El control comercial es uno de los pilares del Control de Gestión de cualquier empresa. A la hora de organizar tu actividad comercial es fácil no prestar atención a la fuerza de ventas y dejar que cada agente trabaje con su cartera de clientes a su aire sin marcar objetivos de captación o base instalada. En este post, te damos tres claves para controlar la actividad comercial.
Lo primero es implantar una organización orientada al tipo de cliente con el que trabajamos y sus necesidades. Por poner un ejemplo, no es lo mismo una empresa industrial que busque soluciones técnicas adaptadas en momentos puntuales que un distribuidor que nos demande un suministro estable de artículos de alta rotación.
Si nuestra empresa trabaja con segmentos de clientes con comportamientos de compra muy diferenciados necesitamos orientar la organización de la fuerza de ventas para practicar una aproximación específica a cada uno.
Posteriormente debemos trabajar en un sistema de control de la actividad comercial, orientado en tres ejes:
Gestión de los resultados comerciales
En la mayoría de nuestros clientes la gestión comercial se orienta hacia el seguimiento de la venta pura y dura. Por lo general, quedarnos sólo en la venta es equivocado, ya que estamos obviando algunos aspectos vitales como la rentabilidad del cliente.
En otro artículo exponíamos el siguiente ejemplo, de cómo este error podía llevar a diseñar un sistema retributivo de forma incorrecta. Planteamos un escenario con dos comerciales con los mismos tipos de productos, pero con un mix de venta distinto en cada caso:
Como podemos observar el comercial A ha aportado un mayor volumen a la cifra de negocios (62.500 euros) que el Comercial B (41.250 euros). Sin embargo, debido a un mix con productos más rentables, el comercial B con un 59% de sus ventas en el producto con mayor Margen Bruto (“Producto 1”, con el 70%) ha generado notablemente más margen en valor absoluto que el comercial A.
Igualmente, cuando tomamos decisiones comerciales tenemos que tener en cuenta los resultados analizando el margen, de lo contrario podemos estar obviando la generación de beneficio. El cuadro de mando comercial debe ayudar a identificar dónde generamos mayor margen.
Controlar la actividad comercial
La gestión del equipo comercial requiere medir la eficacia de nuestras acciones comerciales. El equipo comercial tiene normalmente asignada una cartera de clientes o una ruta sobre la que desarrollar acciones. Un error habitual es no controlar en qué clientes se están concentrando las visitas y la eficacia de las mismas, pues el equipo puede habituarse a cumplir una ruta que puede no generar resultados que justifique el tiempo del comercial.
También hay que tener en cuenta que, según el perfil del cliente, será más necesario realizar acciones directas como visitas, o bastará con llevar un seguimiento más esporádico. En general tenemos que intentar que la labor del comercial no se centre tanto en tomar pedidos sino en promover la venta, aunque esta sea a través de nuestra página web o del correo electrónico.
Controlar esta eficacia requiere registrar adecuadamente las visitas y acciones comerciales, y compararlas con los pedidos que genera cada cliente. Por lo general, las empresas que realizan este tipo de control disponen de herramientas de CRM (Gestor de Relación con Clientes).
Control de la rentabilidad del comercial
A la hora de tomar decisiones sobre el equipo comercial es deseable disponer de una cuenta de explotación de cada comercial. Esta cuenta consiste en comparar el margen generado por las ventas del comercial con los costes del agente.
Los costes del agente se dividen normalmente en:
- Costes de personal: Salario y seguridad social del agente, incluyendo las potenciales comisiones de venta o variables. En caso de ser un agente externo, debemos contar lo que nos factura por sus servicios.
- Costes operativos: Esto incluye los gastos en los que incurre el comercial para desarrollar su actividad. Típicamente se incluye el coste de su vehículo y el combustible, gastos profesionales (hoteles, dietas, etc.), equipos informáticos, equipos de comunicación, etc.
Lógicamente el resultado de explotación del comercial tiene que ser positivo, en caso contrario deberán tomarse medidas para impulsar su generación de ingresos, si bien es posible que un comercial recién incorporado no genere resultados de forma inmediata, y debe marcarse un plazo razonable para que su volumen de ingresos alcance el punto de equilibrio.
Adicionalmente deberá controlarse el cobro de los clientes, si bien es una responsabilidad compartida a veces con la administración de ventas.
Para poder desarrollar un control adecuado de la actividad comercial, es imprescindible disponer de información de calidad y en un plazo suficiente para poder tomar decisiones con suficiente antelación. Controlar la actividad comercial es uno de los pilares del Control de Gestión de cualquier empresa.
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